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3.
J Med Pract Manage ; 29(5): 278-81, 2014.
Artículo en Inglés | MEDLINE | ID: mdl-24873122

RESUMEN

This article addresses why in the current context of driving toward improved value, physician groups ought to consider developing a patient safety evaluation system and reporting to a patient safety organization. The fundamental challenge to physicians to succeed in the future is to clinically integrate within their own practices, standardizing to the evidence base, and measuring their performance. In addition, it is increasingly clear that the physician office practice is a source of patient safety issues. The Patient Safety and Quality Improvement Act provides two powerful protections for data that will support and bolster clinical integration and patient safety. The protections and how to deploy them are presented.


Asunto(s)
Práctica de Grupo/legislación & jurisprudencia , Seguridad del Paciente/legislación & jurisprudencia , Administración de la Práctica Médica/legislación & jurisprudencia , Servicios Contratados/legislación & jurisprudencia , Servicios Contratados/organización & administración , Prestación Integrada de Atención de Salud/legislación & jurisprudencia , Prestación Integrada de Atención de Salud/organización & administración , Estudios de Evaluación como Asunto , Adhesión a Directriz/legislación & jurisprudencia , Humanos , Garantía de la Calidad de Atención de Salud/legislación & jurisprudencia , Garantía de la Calidad de Atención de Salud/organización & administración , Estados Unidos
4.
J Allergy Clin Immunol Pract ; 2(1): 34-9, 2014.
Artículo en Inglés | MEDLINE | ID: mdl-24565766

RESUMEN

For decades, health care policy experts have wrestled with ways to solve problems of access, cost, and quality in US health care. The current consensus is that the solution to all three lies in changing financial incentives for providers and delivering care through integrated systems. The currently favored vehicle for this, both in the public and private sectors, is through Accountable Care Organizations (ACOs). Medicare has several models and has fostered rapid growth in the number of operative ACOs. At least an equal number of private ACOs are in operation. Whether or not these organizations will fulfill their promise is unknown but there is reason for cautious optimism. Allergists can and should be part of the process of this transformation in our health care system. They can be integral to helping these organizations save money by reducing hospitalizations and improving the quality of allergy and asthma care in the populations served. In order to accomplish this, allergists must become more involved in their medical communities and hospitals.


Asunto(s)
Organizaciones Responsables por la Atención/organización & administración , Alergia e Inmunología/organización & administración , Reforma de la Atención de Salud/organización & administración , Administración de la Práctica Médica/organización & administración , Organizaciones Responsables por la Atención/economía , Organizaciones Responsables por la Atención/legislación & jurisprudencia , Alergia e Inmunología/economía , Alergia e Inmunología/legislación & jurisprudencia , Prestación Integrada de Atención de Salud/organización & administración , Planes de Aranceles por Servicios/organización & administración , Costos de la Atención en Salud , Reforma de la Atención de Salud/economía , Reforma de la Atención de Salud/legislación & jurisprudencia , Gastos en Salud , Accesibilidad a los Servicios de Salud/organización & administración , Humanos , Asociaciones de Práctica Independiente/organización & administración , Medicaid/organización & administración , Medicare/organización & administración , Modelos Organizacionales , Objetivos Organizacionales , Paquetes de Atención al Paciente , Patient Protection and Affordable Care Act/organización & administración , Atención Dirigida al Paciente/organización & administración , Administración de la Práctica Médica/economía , Administración de la Práctica Médica/legislación & jurisprudencia , Calidad de la Atención de Salud/organización & administración , Estados Unidos
5.
Clin Orthop Relat Res ; 467(11): 3017-28, 2009 Nov.
Artículo en Inglés | MEDLINE | ID: mdl-19756908

RESUMEN

Current antitrust enforcement policy unduly restricts physician collaboration, especially among small physician practices. Among other matters, current enforcement policy has hindered the ability of physicians to implement efficient healthcare delivery innovations, such as the acquisition and implementation of health information technology (HIT). Furthermore, the Federal Trade Commission and Department of Justice have unevenly enforced the antitrust laws, thereby fostering an increasingly severe imbalance in the healthcare market in which dominant health insurers enjoy the benefit of largely unfettered consolidation at the cost of both consumers and providers. This article traces the history of antitrust enforcement in healthcare, describe the current marketplace, and suggest the problems that must be addressed to restore balance to the healthcare market and help to ensure an innovative and efficient healthcare system capable of meeting the demands of the 21st century. Specifically, the writer explains how innovative physician collaborations have been improperly stifled by the policies of the federal antitrust enforcement agencies, and recommend that these policies be relaxed to permit physicians more latitude to bargain collectively with health insurers in conjunction with procompetitive clinical integration efforts. The article also explains how the unbridled consolidation of the health insurance industry has resulted in higher premiums to consumers and lower compensation to physicians, and recommends that further consolidation be prohibited. Finally, the writer discusses how health insurers with market power are improperly undermining the physician-patient relationship, and recommend federal antitrust enforcement agencies take appropriate steps to protect patients and their physicians from this anticompetitive conduct. The article also suggests such steps will require changes in three areas: (1) health insurers must be prohibited from engaging in anticompetitive activity; (2) the continuing improper consolidation of the health insurance industry must be curtailed; and (3) the physician community must be permitted to undertake the collaborative activity necessary for the establishment of a transparent, coordinated, and efficient delivery system.


Asunto(s)
Leyes Antitrust , Práctica Asociada/legislación & jurisprudencia , Administración de la Práctica Médica/legislación & jurisprudencia , Pautas de la Práctica en Medicina/legislación & jurisprudencia , Planes Médicos Competitivos/legislación & jurisprudencia , Prestación Integrada de Atención de Salud/legislación & jurisprudencia , Femenino , Política de Salud , Humanos , Masculino , Evaluación de Necesidades , Ortopedia/legislación & jurisprudencia , Ortopedia/métodos , Formulación de Políticas , Autonomía Profesional , Estados Unidos
6.
Clin Orthop Relat Res ; 467(10): 2535-41, 2009 Oct.
Artículo en Inglés | MEDLINE | ID: mdl-19597894

RESUMEN

Healthcare administrators and physicians alike are navigating an increasingly complex and highly regulated healthcare environment. Unlike in the past, institutions now require strong collaboration among physician and administrative leaders. As providers and managers are trained and work differently, new methods are needed to provide the infrastructure and resources necessary to create, nurture, and sustain alignment between them. We describe four initiatives by administrators and physicians at Hospital for Special Surgery to work together in mutually beneficial relationships that help us achieve the highest level of patient care, satisfaction and safety. These initiatives include improving management efficiency through an orthopaedic service line structure, helping individual physicians grow their practices through the demand-office-operating room initiative of the Physicians Service Department, controlling costs through the supply effectiveness policy, and promoting teamwork in innovation through the technology transfer program.


Asunto(s)
Prestación Integrada de Atención de Salud/economía , Hospitales Especializados/economía , Reembolso de Seguro de Salud/economía , Ortopedia/economía , Grupo de Atención al Paciente/economía , Planes de Incentivos para los Médicos/economía , Administración de la Práctica Médica/economía , Reembolso de Incentivo/economía , Compensación y Reparación , Conducta Cooperativa , Prestación Integrada de Atención de Salud/legislación & jurisprudencia , Prestación Integrada de Atención de Salud/organización & administración , Eficiencia Organizacional , Administración Financiera de Hospitales , Regulación Gubernamental , Costos de la Atención en Salud , Política de Salud , Convenios Médico-Hospital , Relaciones Médico-Hospital , Hospitales Especializados/legislación & jurisprudencia , Hospitales Especializados/organización & administración , Humanos , Reembolso de Seguro de Salud/legislación & jurisprudencia , Comunicación Interdisciplinaria , Ciudad de Nueva York , Objetivos Organizacionales , Ortopedia/legislación & jurisprudencia , Ortopedia/organización & administración , Grupo de Atención al Paciente/legislación & jurisprudencia , Grupo de Atención al Paciente/organización & administración , Planes de Incentivos para los Médicos/legislación & jurisprudencia , Planes de Incentivos para los Médicos/organización & administración , Administración de la Práctica Médica/legislación & jurisprudencia , Administración de la Práctica Médica/organización & administración , Desarrollo de Programa , Calidad de la Atención de Salud/organización & administración , Reembolso de Incentivo/legislación & jurisprudencia , Reembolso de Incentivo/organización & administración , Factores de Tiempo
7.
Clin Orthop Relat Res ; 467(10): 2525-34, 2009 Oct.
Artículo en Inglés | MEDLINE | ID: mdl-19585178

RESUMEN

For 30 years, the orthopaedic faculty at Case Western Reserve University worked as an independent private corporation within University Hospitals Case Medical Center (Hospital). However, by 2002, it became progressively obvious to our orthopaedic practice that we needed to modify our business model to better manage the healthcare regulatory changes and decreased reimbursement if we were to continue to attract and retain the best and brightest orthopaedic surgeons to our practice. In 2002, our surgeons created a new entity wholly owned by the parent corporation at the Hospital. As part of this transaction, the parties negotiated a balanced employment model designed to fully integrate the orthopaedic surgeons into the integrated delivery system that included the Hospital. This new faculty practice plan adopted a RVU-based compensation model for the physicians, with components that created incentives both for clinical practice and for academic and administrative service contributions. Over the past 5 years, aligning incentives with the Hospital has substantially increased the clinical productivity of the surgeons and has also benefited the Hospital and our patients. Furthermore, aligned incentives between surgeons and hospitals could be of substantial financial benefit to both, as Medicare moves forward with its bundled project initiative.


Asunto(s)
Centros Médicos Académicos/economía , Prestación Integrada de Atención de Salud/economía , Reembolso de Seguro de Salud/economía , Ortopedia/economía , Grupo de Atención al Paciente/economía , Planes de Incentivos para los Médicos/economía , Administración de la Práctica Médica/economía , Reembolso de Incentivo/economía , Centros Médicos Académicos/legislación & jurisprudencia , Centros Médicos Académicos/organización & administración , Compensación y Reparación , Conducta Cooperativa , Prestación Integrada de Atención de Salud/legislación & jurisprudencia , Prestación Integrada de Atención de Salud/organización & administración , Administración Financiera de Hospitales , Regulación Gubernamental , Costos de la Atención en Salud , Política de Salud , Relaciones Médico-Hospital , Humanos , Reembolso de Seguro de Salud/legislación & jurisprudencia , Comunicación Interdisciplinaria , Ohio , Objetivos Organizacionales , Ortopedia/legislación & jurisprudencia , Ortopedia/organización & administración , Grupo de Atención al Paciente/legislación & jurisprudencia , Grupo de Atención al Paciente/organización & administración , Planes de Incentivos para los Médicos/legislación & jurisprudencia , Planes de Incentivos para los Médicos/organización & administración , Administración de la Práctica Médica/legislación & jurisprudencia , Administración de la Práctica Médica/organización & administración , Desarrollo de Programa , Evaluación de Programas y Proyectos de Salud , Calidad de la Atención de Salud/organización & administración , Reembolso de Incentivo/legislación & jurisprudencia , Reembolso de Incentivo/organización & administración , Factores de Tiempo
10.
Healthc Financ Manage ; 53(2): 33-4, 36, 1999 Feb.
Artículo en Inglés | MEDLINE | ID: mdl-10345614

RESUMEN

When an integrated delivery system (IDS) determines it must divest itself of a previously acquired physician practice, it must manage the transaction with care. The IDS most likely will want to maintain a positive ongoing relationship with the physician practice, while avoiding concessions to the practice that could be construed as violations of state and Federal laws. Before proceeding, the IDS should evaluate the reasons for divesting the practice, assess legal issues involved in terminating contracts with the practice, decide how to deal with the practice's assets and office facilities, consider whether covenants not to compete should be enforced, ensure continued access to essential medical records, consider whether to incorporate a "non-disparagement" clause in the termination agreement, and determine what mutual general releases may be necessary.


Asunto(s)
Servicios Contratados/legislación & jurisprudencia , Prestación Integrada de Atención de Salud/organización & administración , Administración de la Práctica Médica/legislación & jurisprudencia , Valorización y Adquisición Práctica/economía , Toma de Decisiones en la Organización , Prestación Integrada de Atención de Salud/economía , Prestación Integrada de Atención de Salud/legislación & jurisprudencia , Estudios de Evaluación como Asunto , Innovación Organizacional , Técnicas de Planificación , Valorización y Adquisición Práctica/legislación & jurisprudencia , Estados Unidos
13.
Healthc Financ Manage ; 52(9): 35-7, 1998 Sep.
Artículo en Inglés | MEDLINE | ID: mdl-10182740

RESUMEN

Integrated delivery systems (IDSs) may find that forming an equity joint venture relationship with a physician group practice is the best way to integrate physicians into their networks. IDSs have a choice between two basic equity structures: affiliated group practice, in which a management services organization (MSO) handles all practice management infrastructure and the physician group is a physician-only organization; and integrated group practice, in which the physician group encompasses both the physician practice and the administrative infrastructure. The choice of equity structure and how it should be implemented hinge on several legal issues, including the existence of a corporate-practice-of-medicine statute in the IDS's state, compliance with the Federal antikickback statute and Stark laws, and various issues regarding the IDS's tax-exempt status. IDSs also should consider pragmatic issues, particularly those associated with aligning the economic incentives of the two partners.


Asunto(s)
Prestación Integrada de Atención de Salud/organización & administración , Práctica de Grupo/organización & administración , Negociación , Afiliación Organizacional , Prestación Integrada de Atención de Salud/economía , Prestación Integrada de Atención de Salud/legislación & jurisprudencia , Fraude/legislación & jurisprudencia , Práctica de Grupo/economía , Práctica de Grupo/legislación & jurisprudencia , Convenios Médico-Hospital/organización & administración , Objetivos Organizacionales , Auto Remisión del Médico/legislación & jurisprudencia , Administración de la Práctica Médica/economía , Administración de la Práctica Médica/legislación & jurisprudencia , Administración de la Práctica Médica/organización & administración , Exención de Impuesto/legislación & jurisprudencia , Estados Unidos
20.
Healthc Financ Manage ; 49(12): 36-9, 1995 Dec.
Artículo en Inglés | MEDLINE | ID: mdl-10152893

RESUMEN

As healthcare executives act to form integrated healthcare systems that encompass entities such as physician-hospital organizations and medical group practices, they often discover that practical guidance on acquiring physician practices is scarce. To address the need for authoritative guidance on practice acquisition, HFMA's Principles and Practices Board has developed a detailed analysis of physician practices acquisition issues, Issues Analysis 95-1: Acquisition of Physician Practices. This analysis includes a detailed due diligence checklist developed to assist both healthcare financial managers involved in acquiring physician practices and physician owners interested in selling their practices.


Asunto(s)
Auditoría Financiera/normas , Auditoría Administrativa/normas , Administración de la Práctica Médica/economía , Departamento de Compras en Hospital/normas , Contabilidad , Habilitación Profesional , Eficiencia Organizacional , Control de Formularios y Registros , Reembolso de Seguro de Salud , Credito y Cobranza a Pacientes , Administración de la Práctica Médica/legislación & jurisprudencia , Administración de la Práctica Médica/normas , Estados Unidos
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