Categorización de las farmacias españolas según la teoría de difusión de las innovaciones de Rogers en relacion a la práctica del seguimiento farmacoterapéutico / Categorization of Spanish community pharmacies in relation to the provision of medication review with follow up, according to the theory of diffusion of the innovations by Rogers

Introduccion: El presente estudio pretende categorizar las farmacias españolas en función de su situación en el proceso de decisión-innovación de Rogers en relación a la provisión del Seguimiento Farmacoterapéutico (SFT).Metodo: Se empleó un cuestionario, no validado, previamente utilizado con el mismo objetivo, mediante la técnica de CATI. Las variables dependientes fueron las cinco fases del proceso de implantación/adopción de Rogers [Conocimiento (F-C); Persuasión (F-P); Decisión (F-D); Implantación (F-I); Mantenimiento (F-M)], a las que se sumó la fase previa al conocimiento (No conocen). Las farmacias en F-M se sub-categorizaron en función del número de pacientes en Seguimiento, siempre que éste fuera superior a 1: (F-M1) de 2 a 5 pacientes; (F-M2) 6 a 10 pacientes; (F-M3) 11 a 25 pacientes; (F-M4) 26 a 50; (F-M5) 51 a 100 y (F-M6) 101 ó más pacientes. Las farmacias con un único paciente se incluyeron en F-I.Resultados: Se obtuvieron 1.135 respuestas (tasa de respuesta = 54%). Su distribución según el proceso de decisión/innovación de Rogers es la siguiente: No conocen (353; 31,1%); F-C (351; 30,9%); F-P (145; 12,8%); F-D (129; 11,4%); F-I (100; 8,8%); F-M (57; 5,0%). Las subcategorías en la F-M son: F-M1(15; 26,3%); F-M2 (12; 21,1%); F-M3 (10; 17,5%) F-M4 (10; 17,5%); F-M5 (4; 7,0%). Hay grandes diferencias entre las distintas CCAA siendo Aragón la que tiene mayor porcentaje de farmacias en F-I y F-M mientras que Cantabria es la que mayor desconocimiento refleja (50,0%) con un 0% en las F-I y F-M. También se observa un 0% en F-M en La Rioja, Canarias y Asturias. La existencia de una ZAP se muestra como un facilitador para la realización del servicio y la presencia de un responsable del SFT parece que es importante para conseguir su mantenimiento una vez implantado el mismo. Conclusiones: A pesar de los esfuerzos realizados por diferentes organizaciones e instituciones para impulsar la implantación y sostenibilidad del SFT, de acuerdo con los datos obtenidos es posible afirmar que este servicio se encuentra muy poco implantado en España. El hecho de que en la farmacia exista una zona de atención personalizada (ZAP) se muestra como un elemento que facilita la implantación del SFT. Por otra parte, la existencia de un farmacéutico responsable del servicio aparece como un elemento que permite la sostenibilidad del mismo una vez implantado. Es necesario modificar los objetivos de la formación postgrado de los farmacéuticos. Esta debe estar menos orientada a aumentar el conocimiento y más orientada a mejorar las habilidades y competencias, es decir, debe estar encaminada al cambio de comportamiento (AU)

Introduction: The aim of the study is to categorize Spanish Community Pharmacies in relation to their position in the innovation-decision process by Rogers, in relation to the provision of Medication Review with follow up.Methods: A non validated questionnaire, previously used with the same objective, was used through a CATI methodology. The dependent variables were the five different innovation/decision phases defined by Rogers [Knowledge (F-C); Persuasion (F-P); Decision (F-D); Implementation (F-I); Maintenance (F-M). Another further phase was added including pharmacists in a phase previous to knowledge (No knowledge). Pharmacies in F-M were sub categorized in relation to the number of patients receiving the service: (F-M1) from 2 to 5 patients; (F-M2) 6 to 10 patients; (F-M3) 11 to 25 patients; (F-M4) 26 to 50 patients); (F-M5) 51 to 100 and (F-M6) 101 or more patients. Pharmacies with only one patient were included in F-I.Results: 1135 answers were received (response rate = 54%). Their distribution, according to the innovation/decision process by Rogers, was as follows: No knowledge (353; 31.1%); F-C (351; 30.9%); F-P (145; 12.8%); F-D (129; 11.4%); F-I (100; 8.8%); F-M (57; 5.0%). The F-M sub categories were: F-M1 (15; 26.3%); F-M2 (12; 21.1%); F-M3 (10; 17.5%) F-M4 (10; 17.5%); F-M5 (4; 7.0%). There are huge differences among Autonomous Communities, being Aragon the one with more pharmacies located in F-I and F-M, while Cantabria shows the most high level of no-knowledge (50.0%) having a 0.0% in F-I and F-M. A 0% in F-M is also shown in La Rioja, Canarias and Asturias. The existence of a private consultation room (ZAP) is shown as a facilitator for the provision of the service, and the existence of a responsible for the service seems to be very important to the sustainability of the service after it implementation. Conclusions: However the great efforts already done by different organizations and institutions to promote the implementation and sustainability of Medication Review with follow up, according to the data obtained in this study is possible to affirm that so far this service is poorly implemented in Spain. The existence of a private consultation room (ZAP) is shown as a facilitator for the implementation of Medication Review with follow up. On the other hand the existence of a pharmacist being the responsible for the service is shown as a support to the sustainability of the service, once this has been implemented. It seems necessary to change post degree educational programs. These shouldn’t be directed only to improve knowledge, but to develop skills and competencies, what means that these programs should try to change behaviours (AU)

Conclusions: However the great efforts already done by different organizations and institutions to promote the implementation and sustainability of Medication Review with follow up, according to the data obtained in this study is possible to affirm that so far this service is poorly implemented in Spain. The existence of a private consultation room (ZAP) is shown as a facilitator for the implementation of Medication Review with follow up. On the other hand the existence of a pharmacist being the responsible for the service is shown as a support to the sustainability of the service, once this has been implemented. It seems necessary to change post degree educational programs. These shouldn’t be directed only to improve knowledge, but to develop skills and competencies, what means that these programs should try to change behaviours (AU)

Integración de diferentes estrategias para impulsar la adopción del Servicio de Seguimiento Farmacoterapéutico en las farmacias comunitarias españolas / The integration of different strategies to boost the adoption of the pharmacotherapy follow-up service in Spanish community pharmacies

La farmacia comunitaria se encuentra en pleno proceso de cambio con el propósito de dar respuesta a las necesidades de los pacientes respecto a su mediación mediante la implantación gradual de nuevos servicios cognitivos, entre los que cabe resaltar el de seguimiento farmacoterapéutico (SFT). La implantación de este servicio está siendo más lenta de lo esperado. Por ello, es preciso renovar esfuerzos para potenciar la adopción de esta innovación por parte de los farmacéuticos españoles. A partir de una revisión bibliográfica se pretende integrar las diferentes estrategias para elaborar un marco, complejo pero interconectado, que permita conocer tanto la situación de los farmacéuticos en el proceso de adopción de esta innovación como la utilidad de los diferentes facilitadores para el cambio en la práctica farmacéutica en las distintas etapas motivacionales, aplicables a los farmacéuticos titulares y a los miembros del equipo de la farmacia. De acuerdo con los estudios realizados hasta el momento, se puede afirmar que la implantación del SFT es un proceso complejo que no depende de un único factor, sino de la interacción de varios de ellos, y debe abordarse de una manera multiestratégica. El pago por el servicio constituye un elemento previo, indispensable no sólo para conseguir su implantación, sino sobre todo para alcanzar su sostenibilidad. Es importante conseguir motivar en primer lugar a los titulares de las farmacias, aunque el objetivo final deba consistir en la motivación de todos los miembros del equipo. Para ello, puede ser útil la utilización de los facilitadores externos junto con otros elementos motivacionales y premotivacionales. Una vez que se alcanza la situación de «intención de cambiar», deben aplicarse los facilitadores internos para avanzar hacia el cambio de comportamiento del farmacéutico y la farmacia como organización (AU)

Community pharmacies are in the middle of a process of change with the objective of meeting patients’ needs in relation to the irmedication, by means of the gradual implementation of new cognitive services, among which the Pharmacotherapy Follow-up service should be high lighted. The implementation of this service istaking longer than expected. Therefore, new efforts must be made to boost the adoption of this innovation by Spanish pharmacists. By means of a literature review the different strategies are integrated in order to create a framework, complex but interconnected. That framework shows both the situation of the pharmacists in the process for the adoption of this innovation, as well as the use of the different facilitators for the changes in pharmaceutical practice in the different motivational stages, applicable to pharmacy owners and the pharmacy team members. According to the studies carried out to date, it can be concluded that the implementation of the Pharmacotherapy Follow-up serviceis a complex process that does not depend on a single factor but rather on the interaction of several factors, which must be approached in a multi-strategic manner. The payment for the service is a prior, indispensible element, not only in order to achieve its implementation but, above all, to guarantee its sustainability. In the first place, it is important to manage to motivate the pharmacy owners, although the final objective should be to achieve the motivation of all the pharmacy team members. Therefore, it might be useful to use the external facilitators together with other motivational and pre-motivational elements. Once the "intention to change" has been achieved, the internal facilitators must be applied in order to advance towards (AU)