Prevalencia de la COVID persistente: seguimiento al año de una cohorte poblacional ambulatoria / Chronic COVID prevalence: one-year follow-up of an outpatient population cohort

Antecedentes y objetivo: la evolución a largo plazo en pacientes con COVID-19 no es suficientemente conocida. El objetivo es estimar la prevalencia de la COVID persistente (estado post-COVID-19) a los 6 y 12 meses en una cohorte poblacional.Material y métodos: estudio observacional, ambispectivo, realizado en un centro de Atención Primaria, incluyendo pacientes de 18-65 años con COVID-19 diagnosticado entre julio y diciembre de 2020. Se hicieron entrevistas telefónicas a los 6 y 12 meses, analizando la persistencia de síntomas, estado de salud e inicio de psicofármacos.Resultados: de 143 pacientes, 116 completaron el seguimiento (edad media: 43,6 años, 59% hombres). El 95,7% tuvieron infección leve, siendo el síntoma más frecuente la fatiga (69,8%). El número de síntomas disminuyó tras 6 (p <0,001) y 12 meses (p <0,001), mejorando la percepción de salud (p <0,001) y disminuyendo el tratamiento con psicofármacos (p = 0,04). Tenían estado post-COVID-19 el 41,4% (intervalo de confianza [IC] 95% 32,8-50,5) y el 8,6% (IC 95% 5,0-17,9) a los 6 y 12 meses, respectivamente. Conclusiones: casi todos los pacientes recuperaron su estado de salud a los 12 meses, con una prevalencia de estado post-COVID-19 inferior a la descrita.(AU)

Background and objective: long-term course in COVID-19 patients is not sufficiently known. The aim is to estimate the prevalence of post-COVID-19 condition at six and 12 months in a population cohort.Material and methods: observational, ambispective study, performed in a primary care centre, including patients aged 18-65 years with COVID-19 diagnosed between July-December 2020. Telephone interviews were conducted at six and 12 months, analyzing the persistence of symptoms, state of health and commencing psychotropic drugs.Results: of 143 patients, 116 completed follow-ups (mean age 43.6 years, 59% male). A total of 95.7% had mild infection, the most common symptom being fatigue (69.8%). The number of symptoms decreased after six (P<0.001) and 12 months (P<0.001), which improved the perception of health (P<0.001) and reducing treatment with psychoactive drugs (P=0.04). A total of 41.4% (95% CI 32.8-50.5) and 8.6% (95% CI 5.0-17.9) had post-COVID-19 condition at six and 12 months, respectively.Conclusions: almost all the patients recovered their health status at 12 months, with a prevalence of post-COVID-19 condition lower than that reported.(AU)

Gestión de procesos asistenciales en Medicina Intensiva / Care process management in Intensive Care Medicine

La gestión por procesos se caracteriza, a diferencia del modelo cásico de gestión funcional por la transformación de una organización vertical a un modelo más horizontal en el que se fomenta la implicación de los profesionales, así como por un enfoque centrado en conseguir una visión dinámica y horizontal en la prestación de servicios donde el principal punto de referencia son las necesidades de los usuarios y la respuesta adecuada en cada paso del proceso (AU)

Unlike the classic model of functional management, process managements is characterized by the transformation of a vertical organization into a more horizontal model in which the involvement professionals is encouraged, as well as by an approach centered on achieving a dynamic, horizontal vision in providing services, where the main reference points or the users needs and the appropriate response at each step in the process (AU)

Servicios de Medicina Intensiva. Un marco idóneo para aplicar la gestión del conocimiento / Intensive Care Services. An ideal frame to apply knowledge management

La gestión del conocimiento encaja de pleno en la organización de los Servicios de Medicina Intensiva como organización, o si prefiere, como la gestión del enfermo crítico. Luego de introducir la gestión del conocimiento y conceptos relacionados, el presente trabajo lo hace con la vinculación de la gestión del conocimiento con la ventaja competitiva y con el proceso de aprendizaje de la empresa; analizando también los conceptos de “capital intelectual” y de “capital humano” y extrapolando finalmente la gestión del conocimiento a la gestión de la Medicina Intensiva (AU)

Knowledge management fits fully into the organization of intensive care services as an organization or, if you prefer, with the management of the critical patient. After introducing knowledge management and related concepts, this work refers to the link between knowledge management competitive advantage and the company´s training process. It also analyses the concepts of competitive advantage and the company´s training process. It also analyses the concepts of “intellectual capital “and “human capital” and finally extrapolates knowledge management to intensive care management (AU)

[Nursing outcomes and the reform of care processes (IV). Clinical pathways and reflexive training of nurses]. / El producto enfermero y la reforma de los procesos asistenciales (IV). Las trayectorias clínicas y la formación reflexiva de las enfermeras.

This article states the danger that exists if human activities are substituted by a standardized instrument; it insists that standardized treatment plans or clinical trajectories should be a tool which facilitates a nurse's labor and allows a nurse to dedicate more time at a patient's bedside. In terms of professional development, this implies a focus directed at the acquisition of procedures as well as social and intellectual aptitudes. This also assumes that the directors, who occupy a post that is key to setting treatment policy, adopt a position which favors the development of an autonomous role in professional practice.

Gestión del conocimiento (II) / Knowledge management (II)

En la primera parte de este artículo, a partir de la "sociedad del conocimento" de Peter Drucker (1992, 1993), se desarrollaba la gestión del conocimiento (GC) relacionada con el concepto estatégico de ventaja competitiva y, también, su relación con el "aprendizaje continuo". El "aprendizaje continuo" se exponía según las aportaciones de Nueno (1998) y Nahapiet y Ghosal (1998): "conocimento tácito", "socialización", "externalización". Partiendo de ello se exponen en esta segunda parte los conceptos de "capital intelectual" (CI) de "capital humano" (CH), se relaciona la GC con la enfermería y se proporciona un glosario de términos relativos a "conocimiento" y "capital" (AU)

Gestión del conocimiento (I) / Knowledge management (I)

Más allá de una moda, la gestión del conocimiento se constituye en una poderosa arma estratégica para la dirección de organizaciones. Se analizan los conceptos de GC, sociedad del conocimiento, trabajador del conocimiento... Introducida la importancia de la GC, establecen la vinculación del conocimiento con las bases de la política de empresa y, especialmente, la vinculación de la GC con la ventaja competitiva. Finalmente, vincula la GC con el proceso de aprendizaje ("conocimiento tácito", "socialización", "externalización", "combinación" e "internacionalización") (AU)

Aprendizaje organizacional / Organizational apprenticeship

Aproximación conceptual al atractivo tema del aprendizaje organizacional, desde una exhaustiva recopilación bibliográfica. Así, de la mano del autor, recorremos la cronología de aquellos autores que han contribuido a conceptualizar dicho aprendizaje, deteniéndonos específicamente en las aportaciones de Peter Senge (el padre de la "quinta disciplina"). Esta aproximación teórica se traslada al aprendizaje organizacional en enfermería (AU)

La misión (y III) / The mission statement: part III

Después de revisar históricamente el concepto de misión, de valorar su importancia (ver primera parte), de presentar las bases para constituir una misión desde una perspectiva estratégica y de analizar las ventajas del concepto probablemente más importante en política de empresa (ver dos primeras partes de este artículo), los autores, en esta última, analizan la misión en las organizaciones sanitarias (OS). Al faltar una misión en la mayoría de las OS, no se favorece precisamente su estrategia en consecuencia, tampoco su ventaja competitiva ni el desarrollo de sus competencias esenciales. Luego de exponer una serie de declaraciones de misión correspondientes a OS anglosajonas, los autores destacan dos declaraciones de misión de nuestro contexto social; para acabar sugiriendo una secuencia adecuada para realizar una declaración de misión en las OS con sentido estratégico (AU)

La misión (II) / The mission (II)

En la segunda parte de este artículo genérico dedicado a analizar que es la misión de una organización, el autor se centra en dos puntos fundamentales: cuáles son las bases para constituir una misión bajo una perspectiva estratégica; y cuáles son las funciones y ventajas de la misión. En el primer aspecto se señala que el funcionamiento de la organización debe basarse en criterios de política de empresa; que la misión debe estar en consonancia con la cultura organizacional, recoger los valores de sus profesionales atendiendo a los grupos de interés; y enfocarse hacia el saber cómo de las profesiones, hacia lo que hace bien y tiene sentido para el cliente. En el segundo aspecto se habla de mantener la integridad de la organización, motivar al profesional o utilizarla como mecanismo de control (AU)

La misión (I) / The mission (I)

En la que se considera una de las mayores aportaciones en el ámbito de la política de empresa, Drucker (1954) conceptualiza la misión como la naturaleza y la razón de ser de las organizaciones. En relación con la estructura organizacional de la empresa, las primeras preguntas que cabe efectuarse hacen referencia a: ¿cuál es nuestro negocio? y ¿cuál debería ser? Más allá de una formalidad estética y partir de la aportación histórica de Drucker, el autor considera que la misión es punto de partida en el proceso de la dirección estratégica, tiene que ver con lo que la organización hace para sobrevivir y para tener éxito y caso de ser asumida por los miembros de la organización, es el sistema ideal de control. De manera más específica, analiza también el autor la misión en las organizaciones sanitarias observando cómo su ausencia, casi mayoritaria en esas organizaciones, no favorece precisamente su estrategia -en consecuencia, tampoco su ventaja competitiva- ni el desarrollo de sus competencias esenciales. Propone finalmente el autor un sencillo test para evaluar la importancia de la misión en cada organización sanitaria (AU)