Experiencia en la asignación de la productividad de forma variable en el Hospital Clínico Universitario de Zaragoza / Experience in the alocation of variable productivity in the University Hospital Clinic of Zaragoza

Desde el año 2000 el Hospital Clínico Universitario de Zaragoza (HCU) viene utilizado un modelo de evaluación de la gestión clínica, diseñado por el propio centro, para el reparto de la productividad anual de forma variable en función de los resultados alcanzados por cada servicio a fin de año. Este método de evaluación e incentivación ha representado importantes cambios en la cultura de gestión de los profesionales, incrementando el interés por el seguimiento de los indicadores y por los resultados obtenidos así como un mayor compromiso con los acuerdos de gestión. A pesar de haber existido diferencias importantes entre la cuantías percibidas entre Servicios, el modelo ha sido bien aceptado y no ha generado ningún tipo de conflicto ya que se ha basado en a transparencia y el consenso de la metodología utilizada (AU)

This article presents a clinical management assessment model, designed by the University Hospital Clinic of Zaragoza, to obtain a distribution of the annual variable productivity according to the results achieved by each service at the end of the year (AU)

Validación de un instrumento para evaluar el funcionamiento y repartir incentivos entre los servicios de un hospital / Validation of an instrument to assess functioning and distribute incentives among the services of a hospital

Objetivo: Diseñar y examinar la fiabilidad de una herramienta para evaluar los resultados y distribuir incentivos entre los servicios del hospital. Material y Métodos: Se definieron de forma explícita las características de la herramienta de evaluación (representatividad, transparencia, claridad, pertinencia, accesibilidad, veracidad, carácter reproducible, sensibilidad, especificidad, estabilidad, eficiencia y aceptación) y se utilizaron dichos criterios para seleccionar indicadores y desarrollar los modelos de evaluación específicos de cada servicio. Para validar el método se midió su precisión (coherencia intra e interobservador, coeficiente de variación y bondad de ajuste a la normal) y su validez de contenido, de construcción y de criterio con respecto a una encuesta de opinión previa entre el equipo directivo (correlación de Pearson e índice Kappa). Resultados: La herramienta desarrollada constaba de 15 modelos de evaluación elaborados a partir de 49 indicadores (31 de actividad, cuatro de costes y 14 de calidad asistencial). Se evaluaron 56 unidades aistenciales, cuya calificación media fue de 73,5 ñ 18,1 puntos, con un mínimo de 29 y un máximo de 100. En Actividad la puntuación media fue de 52,1 ñ 14,7 sobre 70, en Costes de 13,7 ñ 7,4 sobre 20 y en Calidad de 7,6 ñ 2,1 sobre 10. El modelo se ajustaba a una distribución normal, con un CV de 0,25, un error intraobsevador de 0,25 por ciento e interobservador del 0,48 por ciento. La correlación con la opinión del equipo directivo era positiva (r = 0,43 p = 0,004), pero los índices de concordancia kappa eran bajos (0,21). Conclusiones: El método de evaluación probado es preciso, está bien construido y tiene una aparente validez de criterio. Queda ahora por demostrar si sirve para mejorar los resultados y la calidad de la asistencia prestada (AU)